5月17日，《大河報――大河財富》推出6版重磅專題報道：建業弱冠。
全文從媒體的角度系統講述了一家“92派”地產企業20年商業傳奇之“企業力”解碼。
詳文請閱5月17日刊發的《大河報――大河財富》或點擊以下鏈接：http://newpaper.dahe.cn/dhb/html/2012-05/17/node_2873.htm
大河財富1版
建業弱冠
一家“92派”地產企業20年商業傳奇之“企業力”解碼
本月，建業迎來20歲生日，她將完成一場怎樣的弱冠成年禮？而這次年輪定格，必將留冊河南商業史。
建業在河南甚至中國商業史上的標識性意義不言而喻。作為一家民營地產企業，建業發端于令人難忘的“1992”——中國市場化又一次潮動之時，成功穿越了一輪輪經濟周期，以特有的穩健、執著而又果決之商業姿態，一次次引領商業潮流，拓荒于中原城市化的潮頭，成為中國“92派”標識企業之一。
建業樣本不僅僅是一例精彩個案，她具有顯著的區域意義和行業價值，同時還兼有鮮明的時代特征和全局意義。
之于當下，建業的表現更突顯其上述特征。在國家對地產調控空前收緊的時期，建業卻逆風飛揚，企業本身和商業模式散發出強大的生命力。支撐企業逆勢成長的“建業力量”何在？其動力何來？動力構成何解？
本冊，大河經濟研究中心第一次將視角和筆觸聚焦于建業“企業力”——支撐其20載商業傳奇的六項原動力。
“嚼得菜根者，則百事可為”。明代“還初道人”洪應明先生的著作《菜根譚》對人生處世智慧的鮮活描述，淺顯而深刻。
建業董事會主席胡葆森喜讀這部作品二十多年。可以說，陪伴并引導建業二十年成長的不僅是胡葆森，還有這本嫌得并不厚重的書。
胡葆森從中悟出“厚培其根”的為企之道，可以說，正是建業二十年取得豐厚業績的根基所在。二十年非凡業績的取得，也正是其堅守企業之“根”的生動實踐。
那么，建業之“根”在何處？“根”植中原。建業之“根”茁壯成長的價值意義何在？造福百姓。建業如是回答。
建業如何尋覓這一價值觀？建業價值觀形成內在成因何在？什么力量支撐建業堅守這一價值觀？這一價值觀在成就建業成為區域商業典范案例中價值幾何？
由是，我們以為，建業二十周年之際，解讀建業模式，讀懂建業“根植中原，造福百姓”價值觀才是第一要義。
尋覓價值觀足跡
【建業“根植中原，造福百姓”核心價值觀的成型，經歷了從認知、完善到升華的過程，這是一個成功企業不斷適應市場、不斷矯正企業發展價值定位的歷程】
在區域商業發育過程中，需要商業價值啟蒙推動者對區域商業建設提供榜樣力量與坐標方位。在河南，胡葆森就是一位擔當商業布道者角色的人物。
這一判斷，并非筆者妄言。
如果與老胡聊治企心得、如果聆聽老胡談企業謀略、如果細讀老胡秉書治企的商業倫理，“核心價值觀”一定是其話題中一個觀點，而且是其立言最為重要的一個支點。這一認知，至少近期胡葆森見諸報端的文字中有如是鮮明的主題。
這一個區域商業先進力量的商業自覺與擔當。
言必談“核心價值觀”，這是胡葆森二十年建業發展最為其值得總結的治企經驗智慧之一。
眼下，人們熟知建業價值觀的描述是：“根植中原，造福百姓”，質樸無華，沒有絲毫的裝飾意味。
今年“兩會”歸來，老胡舉辦媒體見面會，談起建業二十年，老胡自認為建業最值得驕傲的地方就是“根植中原，造福百姓的責任感、使命感作為建業企業的核心價值觀始終沒有動遙過，并且逐步變成了團隊共同的價值觀。”
但是，這并不意味著建業在尋覓這一核心價值觀定位之時，未曾經歷了探索過程。可以說，老胡探知價值觀的心路歷程，不亞于為企業尋找最為稀缺的資源。
追隨胡葆森認知、修正、完善建業價值觀的足跡，對區域商業發育的借鑒價值尤顯。
去年10月，老胡在河南一場企業家論壇上自我批露：“我是讀了《基業長青》的時候才想明白了價值觀的（價值）”。在老胡的理解中，“企業價值觀就是伴隨企業成長過程中的靈魂性東西，它指引著企業生存與成長。”
這佐證了《基業長青》作者詹姆斯?C?科林斯和杰瑞?波拉斯的觀點：“能長久享受成功的公司一定擁有能夠不斷地適應世界變化的核心價值觀和經營實務。”
2002年的建業，曾經用“讓河南人民都住上好房子”來描述自己的價值觀，但是老胡反思道：“二三十年后河南人都住上好房子時，我的價值觀就要變了。這顯然描述不準確。”后來建業提出了“根植中原，造福百姓”，但是，當建業真的去實踐這一價值觀時，發現河北的邯鄲、山東的聊城、陜西的晉城、湖北的襄樊等這些在300公里范圍內建業需要戰略布局的中原城市，在實踐中卻遇到了行政壁壘。
“建業要把核心價值觀從‘根植中原，造福百姓’再繼續升華為‘根植河南，造福百姓’。”老胡如是判斷。
探究價值觀根柢
【儒家文化的浸染，讓建業以區域商業建設者身份思考治企的價值定位，西方企業文化的熏陶，為建業價值觀的形成提供了方法論】
眼下，建業正為二十周年慶準備著。“建業二十年，感恩一億人”的宣傳語成為建業紀念二十周年時鮮明的主題，這何不是“根植中原，造福百姓”價值觀最生動的描述？
一家企業，把自己生存發展的命運與一個區域的商業發育成長緊緊相連。一位企業家，其經營企業發展目標的追求超越了利潤，時刻關注對區域經濟發展的作為與貢獻。這給人們的思考是，這樣的企業家為何會以此作為經營企業的目標追求？
或者你可以發問，胡葆森治企的價值意義為什么是這樣子？老胡為何有此治企境界？
記者采訪老胡，他送了一本書叫《建業讀本》，從中找到了答案。在這本裝訂古香古色的書本中，不必翻閱，就能讀到建業行為方式的出發點：“治國、齊家、修身、平天下”（《建業讀本》用此句作為封面裝飾語）。事實上，建業在遵循治企規律、踐行企業行為邏輯上，正是儒家“君子以自強不息”思想文化的傳承者與發揚者。
站在儒家文化的立場看，老胡喜讀《菜根譚》，不過是汲取儒家文化的思想營養而已。
事實上，如果與老胡對視，你能夠讀到的是他身上散發著的人格光芒：厚重、大氣、自省、執著等等，這又何妨不是儒家文化在老胡身上的投放與折射？
浸染了儒家文化血脈的胡葆森在審視自己時，其提出了河南企業家要有“河南人意識”的觀點，就順理成章了。
河南人意識”在建業，表現為其企業精神：“追求卓越，堅韌圖成”。“河南人意識”在建業，表現為企業存在的價值與意義上，就必然是“根植河南，造福百姓”。當“河南人意識”成為胡葆森自覺實踐行動之時，他對河南未來的憧憬，有著更清晰的判斷：“明日河南之于中國，必同于今日中國之于世界”。
客觀地說，如果說儒家文化成就了建業的價值觀并未全面。畢竟，胡葆森有著西方文化的熏陶背景，他對西方治企方法論的認同與追隨，同樣是建業這一價值觀成型的內在因素。
胡葆森對世界領先的管理咨詢公司麥肯錫的“7S”管理架構推崇有加。“7S”是企業治理的7個基本面，其中包括“共同價值觀”、“結構”、“制度”、“戰略”等，這成為老胡治企的方法之一。
二十年的堅守力量
【建業二十年“根植中原，造福百姓”價值觀的實踐過程，就是堅守的過程，堅守的力量來自于建業人的使命感，來自于對規律的尊重，更來自于建業人堅毅品質的磨礪】
總結建業二十年發展，可以說，就是實踐“根植中原，造福百姓”價值觀的過程，二十年堅守一個價值觀不曾動搖，當堅守也內化為一種建設力量之時，那么，這種力量來自于哪里？
使命感給了建業以動力。建業的“河南人意識”本身就是一份強烈的責任感與使命感。胡葆森在其文章《身約者智廣》一文中，尤其對河南發展應當珍惜歷史機遇的警醒：“近二十年來，當經濟全球化的浪潮和創新風暴席卷整個世界，中國沿海經濟的發展如火如荼之時，背負五千年黃河文化的重荷，占有中國人口十三分之一的河南前進的步伐放緩了。”
胡葆森表示：“強化河南人意識，就是要把建設河南，熱愛河南，落實到企業之中，讓全體建業員工自覺投身到‘讓河南人民都住上好房子’建設中去，擔負起建設河南、奉獻河南的責任感與使命感。”
為此，老胡給建業一個清晰的定位“做中原城市化進程和社會全面進步的推動者”。
堅守的動力還來自對企業發展規律的尊重。在胡葆森治企理念之中有“規律為道，道為天”的清晰判斷。建業基于“根植中原，造福百姓”的核心價值觀，選擇并堅守了省域化發展戰略，同樣是遵循治企之道的選擇。
胡葆森介紹：“早在1999年就判斷，如果河南省城市化進程每年提高一個百分點，每年就有400-500萬平方米的建筑規模，事實上，我的估計還是保守了。”建業堅守其價值觀之時，有著廣闊的市場背書，完全能夠通過不懈努力實現這一價值主張。
而為這一堅守提供動力的，還有賴于建業擁有堅韌圖成的意志品質。1992年，胡葆森決定選擇在河南創業，那時，河南的商業環境就是“一片鹽堿地”。建業人正是通過堅忍不拔的品質和百折不撓的勇氣，翻越了“建業人的長征”。
一個顯性的例子是，2004年7月，面對戰略布局困難，胡葆森在考察了三門峽、商丘等6個項目之后，對團隊提出了“站在兩個高度回答兩個問題”，即要求員工站在“城市和戰略的高度”解答“為什么來到這個城市”、“給這個城市帶來了什么”的追問，讓企業價值觀深入每一個員工內心。
建業價值觀樣本的啟迪
【建業的成功，就是價值觀導向下的成功，其樣本價值對于當下的河南企業來說，就是要從機會導向型向戰略導向型發展，尋求“百年老店”的成長方式】
2008年6月6日，對于當時在河南這片土地耕耘了16年的建業來說，是一個讓國際資本青睞、社會公眾認可的日子，這一天，建業實現了香港上市。當時的胡葆森用六個字概括了建業的資本故事：“在河南，做地產”。
展望未來，建業堅守如一：“在河南做城市18城市、108縣城，未來20年還是在同樣的地方干同樣的事情，到30年可能進入500中心鎮，最終讓河南人民住上好房子”。
這是成功的建業價值觀主張生動實踐與未來期許。
在河南商業界，如老胡這般把企業基本面想清晰、干明白的企業為數不多。理性地判斷，這是一個信念失落的時代，一個價值觀失落的時代。在商業領域內，“90%，甚至95%以上的企業都是依靠商業機會謀求發展。因此，民企成長要轉型，要從機會導向型向戰略導向型轉變。”
如何轉型？“一是要知道做企業的終極目標在哪里？清晰自己的定位；二是要清楚知道自己的能力范圍，知道自己能做什么，不能做什么；三是要了解產業發展的背景，以及自己占有的資源是否能支撐自己的成長。”3月，一次河南民營經濟論壇上，胡葆森把建業治企的理念心得和盤托給河南的民企們。
這或許是建業價值觀的塑造與成功給河南民企，甚至國內的民企們一個來自身邊的經典案例。
“戰略”是一種取舍，是基于企業價值觀定位的主動選擇。
企業價值定位決定企業戰略。建業從“根植中原，造福百姓”核心價值觀派生出的企業定位：“做中原城市化進程和社會全面進步的推動者”，正是建業省域化戰略的原點，這是建業擔當區域商業發育大任的自覺抉擇。
建業省域化戰略成功的支撐力量來自哪里？
大河經濟研究中心以為，來自于建業掌舵人胡葆森對區域城市化發展階段的預判能力，來自建業為戰略實施進行的資源配置能力、保障能力以及戰略執行能力，這是保證建業省域化戰略鏗鏘推進的動力之源。
價值觀導向型戰略
【省域化戰略的提出，是建業建立在自身資源條件下的主動選擇，更是建業核心價值觀生發的必然“結果”】
回顧建業省域化戰略成型，建業在核心價值觀的提升、價值定位的選擇與戰略抉擇三者之間，相互作用生發，讓建業確立了坐標、選準了方向、找到了取舍。但是，這一過程不會如今天建業人這般線性邏輯分析明了，而是經歷了反復醞釀之后，才做出了精確判斷。
可以說，建業省域化戰略的選擇與執行，是建業在發展過程中面臨企業發展路徑抉擇時思考、提升、完善的結果，它經歷了懵懂、模糊到逐步清晰的過程。
在上一篇《價值觀堅守力》分析中，人們看到建業核心價值觀的確立經歷了動態的思考過程，比如從“讓河南人住上好房子”到2003年初“根植中原，造福百姓”價值觀的嬗變。而關于建業價值定位的清晰表述，到了2005年，胡葆森著文《論中國房地產開發商的角色定位》中才第一次提出了中國開發商的角色定位為“城市化進程的推動者、社會價值的建設者和民族復興的責任者”，由是，升華了建業的價值定位：做中原城市化進程和社會全面進步的推動者。
事實上，建業的省域化發展戰略早在2000年底就提出了。
當然，這其中有戰略制定技術手段對建業的啟發。比如，建業借鑒了哈佛商學院教授、競爭戰略權威專家邁克爾?波特的“三種通用戰略”觀：即成本領先、差異化和專注化。并根據其“五力模型”，即行業現有的競爭狀況；供應商的議價能力；客戶的議價能力；替代產品或服務的威脅；新進入者的威脅等五大競爭驅動力，來制定省域化發展戰略。
不過，雖然建業人最有發言權解釋省域化發展戰略的選擇背景與成因，但是，在大河經濟研究中心看來，建業省域化戰略選擇的邏輯起點，還應該歸始于建業價值觀定位之后的“頂層設計”。
從成長經歷看，確立了核心價值觀的建業，在鄭州地產市場上已做得風聲水起，有著在省會城市開拓的實力與美譽，有著在“鹽堿地”耕耘開拓的堅韌與毅力，更有著推動區域城市化進程擔當的精神，可以說，建業“向下做，向小做”走省域化發展戰略的軟硬實力均是具備的。
發展環境預判力
【河南省情、城市化發展水平，讓建業發現了區域地產市場“藍海”，這是其選擇省域化戰略的支撐力】
“環境決定論”有其合理性。
近代西方地理學派代表人物孟德斯鳩認為，地理環境決定人們的氣質性格，人們的氣質性格又決定著他們采用何種發展制度作出相應的決策。建業在戰略的制訂過程中，對河南省情、對河南城市化發展階段的精準判斷，顯然是支撐建業省域化戰略成型的內因之一。
從文化的角度分析，作為中華民族文化發祥地的河南，五千年厚重的歷史涵養了河南人大氣、憂患與擔當的人文氣息，這在代表著區域當代先進商業文明的建業身上，體現得淋漓盡致。可以說，是河南過往沉重的歷史、現代商業的啟蒙等諸多滋養給了建業人的擔當意識，這種擔當又以一種內省力的方式轉化為回報河南的意愿，而建業省域化戰略正是這一意愿的外化形式。
這在建業最初的足跡上打著更鮮明的烙印。
1992年，胡葆森從香港回到故里河南。彼時，胡葆森在聊起創業選擇河南的理由是：我是河南人，了解當地的風土民情。20年后，人們再回過頭看建業發展，可以說，又是“河南的風土人情”給了建業成長的方式、戰略與路徑。成功的建業就是“河南的風土人情”最好注腳。
回到河南的胡葆森對河南地產市場環境的判斷是“鹽堿地”。可以說，正是“鹽堿地環境論”給予了建業“追求卓越，堅忍圖成”的企業精神，而開拓“鹽堿地”成為建業擔當河南城市化推動者的內動力。
從技術的層面分析，河南省有一億人口，這是城市化發展最具支撐的因素。現代居住文明發育又剛剛處于萌發狀態，彼時，房地產行業剛獲得國家支柱產業的定位，河南仍然處于城市化的初級階除階，一億人口的大市場，正是一個等待開拓的“市場藍海”。雖然市場看到了這一商機，但是河南并沒有企業實踐布局，建業站在全省的高度看到了這一“戰略空白點”。
聽聽建業人20年前的判斷，或許能夠清晰地了解省域化戰略誕生的技術成因。從消費需求上看，全國第一大人口大省，普通住宅市場廣闊；省會鄭州人口規模少，致使河南中等城市群密集；城市化發展是未來發展趨勢，房地產是未來20年肯定是一個朝陽產業。
可以判斷，發展環境給予了建業選擇省域化戰略選擇的支撐。
資源配置力
【建業實施省域化戰略，不僅以歸零思維提升了品牌、資本、團隊等資源儲備能力，還在能力提升中更進一步認知到企業成長的價值鏈，增添戰略實施信心】
具備戰略制訂的成熟條件與執行戰略的能力是否匹配？考驗的是建業的能力儲備。
建業省域化戰略決不僅是“樸素的家鄉情結與企業未來目標達成統一”之后的理想主義愿景，更應該是企業擔當的自我期許之舉。建業人清醒地認識到實施省域化戰略的現實殘酷性，這在建業被譽為“建業人的長征”。
建業人知道要把建業的產品與服務覆蓋到河南的省、市、縣、鄉四級市場，讓河南人都住上好房子，需要的正是“長征”精神。因為“長征”考驗的不僅是共產黨人堅毅的意識品質，還要有克服艱難險阻的資源準備。
同理，建業人認識到，建業要執行省域化戰略考驗的是同樣不僅是建業人的耐力，還有建業本身的資源配置能力。可以說，提升資源配置能力，正是建業實施省域化戰略的前置條件。
2002年建業省域化戰略邁出了第一步，落地于濮陽。
但是，從1998年建業就開始梳理和準備省域化戰略了，“耗時三年”，建業人才完成人才、資金、品牌、客戶、管理等五大資源儲備與提升。
三年準備，團隊素質的提升是關鍵之舉，這從一個側面讓人們看到了建業在資源配置上的努力。提升團隊職業精神之舉，顯然讓人們看到了建業歸零思維的清醒意識。
過往，建業人依靠“永不妄稱第一，決不甘居第二”的精神打贏了鄭州市場，占據行業引領者地位。現在，要走出鄭州，在新的更低的市場開拓，省域化戰略對團隊職業精神的要求顯然會更高，它要求員工不僅要有樸素的奉獻、沖殺、拼搏精神，更需要培育員工在執行戰略的過程中，理解核心價值觀、使命、戰略等價值內涵之后，發揚更高境界的英雄主義、集體主義與理想主義精神。
而品牌的積累更是其省域化戰略執行的強大力量。建業從1994年起大手筆培育建業足球，不僅培育了“中原金牌球市”，提升了建業的品牌價值內涵，更生動地再現了建業人敢于拼搏、堅忍不拔的精神風貌。
事實上，在戰略資源的儲備過程中，建業更進一步理清了企業生存法則邏輯，更清醒地認識到企業發展的內在規律，比如從價值觀—定位—戰略—憂患意識—學習型組織—創新能力—核心競爭力到企業長久生存的成長價值鏈，這更進一步提升了建業實施省域化戰略的信心。
戰略執行力
【建業為保障省域化戰略的實施，不僅錘煉了百折不撓的意志品質、心無旁騖的定力，還建立了自己的標準體系，向著追求偉大公司的目標邁進】
做足了“內功”的建業，省域化戰略實施的第一步落地濮陽，2002年4月，開盤大獲成功。但是，這不代表省域化戰略在推進過程中均如濮陽般順風順水。戰略執行需要操盤者高瞻遠矚的航向把控與心無旁騖的定力品質，還需要有自身的標準體系做后盾。
事實上，建業省域化戰略的實施，本身就是河南地產開發的創新之舉，其實驗價值本身就有樣本意義。
建業在河南“前無古人”的省域化戰略實施中不僅展現出非凡的智慧與超強的駕馭能力，展現出行業領袖的寬廣氣度與區域商業文明發育的建設精神，更展現出建業區域擔當的歷史情懷與企業公民責任意識。
人們看到，建業在省域化戰略執行的航道上，“不行賄”的操作技術為區域商業文明發育提供著陽光養料；面對地產行業快速發展、高利潤率的商業誘惑，建業保持著“抉千斤之貨者，不計缽兩之爭”的寬廣氣度；面對戰略推進的困難，建業人以“兩個高度”即站在城市的高度和戰略的高度來回答“為什么來到這個城市”、“給這個城市帶來了什么”，為省域化戰略推進提供著價值導向、樹立著標桿。
讀一讀建業掌舵人胡葆森對省域化戰略“四個統一”價值取向的標準，即經濟效益與社會效益的高度統一；物質追求和精神追求的高度統一；企業利益與員工利益的高度統一以及戰略目標和執行過程的高度統一，就能夠看到省域化戰略并非建業追求利潤的手段與工具，而在在省域化戰略的執行中成就一家偉大公司的終極訴求。
這有一細節值得人們細品：2005年初的一個凌晨，胡葆森思索“一個偉大企業與普通企業的區別”命題之時，“四個統一”讓老胡醍醐灌頂。采訪中，老胡明言，在企業做好追求“經濟效益、物質追求、企業利益與戰略目標”的規定動作之后，做好“社會效益、精神追求、員工利益、執行過程”的自選動作，這是檢驗一家企業“偉大”與“普通”的分水嶺。
建業省域化戰略發力執行，航向清晰，推進穩健，從2002年戰略落地到今天，初步實現省、市、縣、鎮四級布局，建業已花費了十年時間。
十年，建業執行省域化戰略，可謂“功成名就”，雖然建業人仍然認為未到戰略布局完成期。十年，省域化戰略的執行，對于建業來說，最值得稱道的不是業已取得的布局規模與銷售收入，而是提升公司的可持續增長與核心競爭力。
研究十年建業省域化戰略取得的成就，建業持續提升戰略執行力的能力建設尤其值得關注。
大河經濟研究中心認為，建業戰略執行力提升的關鍵在于其領導力、保障力與凝聚力協同建設。
老胡領導力
【胡葆森卓越的領導力是提升省域化戰略執行力的核心】
建業省域化戰略執行效率提升的靈魂核心就是胡葆森。這一判斷源于企業老板領導力價值。在企業戰略執行文化考核指標中，領導力居于首位。
有一項以企業壽命作為考核領導力評估標準的評估中，世界500強企業的壽命周期是40年，歐美企業大部分是12.5年，而中國的企業壽命周期是8年。這說明中國企業領導力欠缺的現實。
而在國內一項關于企業領導力的調查中，50％企業員工認為領導不稱職，60％的人認為領導讓下屬壓力過大，20％的人認為中基層領導不負責任，不愿意樹立威信。這同樣讓人們看到了國內企業領導力的缺失。
在領導力的理解中，管理學中有一個著名的“鍋蓋原則”。這一原則的含義是，企業老板的領導力有多大，企業的成就就有多大，企業的成就永遠不會超過老板的領導力。
這一原則適用于建業，可謂準確印證。建業省域化戰略取得今天的成就，與老胡的領導力有著最為直接的關系。從領導力的角度理解，省域化戰略取得的成就正是老胡領導力的展示平臺。
人們知道，領導力的發揮并沒有硬約束，這種力量的發揮并不是去控制別人，而以影響力的方式去感染別人、協調別人。那么，老胡的領導力在建業是如何發揮的？據了解，老胡領導力的釋放是提升自身戰略技能的途徑獲得的。
據介紹，不管在1998年至2002年期間，建業省域化戰略醞釀期，還是2002年之后的實施期，省域化戰略的構想與實踐，建業團隊內部都存在著不同的聲音，但是，老胡堅持已見，以自己高瞻遠矚的戰略視野與戰略價值判斷反復向團隊“說教”省域化戰略的可行性，直到2006年，這一戰略獲得新加坡凱德資本的認可，省域化戰略才在建業內部達成共識。
建業人認為，老胡領導力的體現不僅在戰略規劃能力建設上，更體現在戰略執行層面。
人們能夠看到的是，建業在執行省域化戰略過程中，其“兩個高度（即站在城市與戰略的高度回答，為什么來到這個城市，給這個城市帶來了什么）”把握了戰略執行的航向；“四個統一”的企業戰略價值發掘；“五個承諾”（即為這個城市打造一張新的名片；為當地老百姓創造一種新型生活方式；與當地開發商一起提高這個城市的建設水平；為當地政府上繳更多稅收；融入城市，當好這個城市的宣傳員）為省域化戰略制訂了追求目標等，均為建業省域化戰略推進鋪就了“康莊大道”。
可以判斷，老胡以自己卓越的領導力引導著建業省域化戰略高效地在河南各個城市開疆拓土。
產品標準生產力
【建業樹立河南地產產品與服務標桿與標準，成為推進省域化戰略的運作之基線】
執行省域化戰略，決不僅僅是建業在河南找到了獨特的商業模式與盈利模式，它更應該是為河南地產行業發展提供一個標桿，這是建業的核心價值觀決定的，更是老胡本人追求卓越的內心期許。
這一判斷是建立在建業產品與服務的“六個認同”標準之上的。
“六個認同”包括政府認同、專家認同、同行認同、客戶認同、員工認同與股東認同。細讀這一認同觀，人們發現，建業不僅要在產品與服務上自設標桿，更有超越產品與服務之上的價值標桿。
那么，又是如何實現“六個認同”的呢？建業人認為，產品與服務是實現認同觀的堅實基礎，更是建業認同觀的集中體現。持續提升產品與服務的質量就成為不二之選。
要在市、縣級市場開拓，要讓產品與服務貼上建業的顯性標志，建立與建業品牌相一致的產品與服務創新體系就是必然之選。
這種創新體系已在省會鄭州就建立了標準，因為建業已是河南區域地產界產品與服務的標桿。回顧過去，河南地產界的許多第一就與建業緊密聯系在一起。比如，第一個推出高檔商品住宅小區；第一個推出住房按揭貸款；第一進行地產的品牌化運作；第一個將寬帶引入社區；第一個將精品教育引進社區；第一家在河南成立專業物業公司并通過了ISO9001國際質量體系認證；第一個成立志在引領新生活方式的客戶組織“建業會”；第一個真正將社區文化概念導入中原房地產業……
這些產品與服務上的標桿為其布局市、縣級市場提供了開發模板，這也是建業策略性地把產品與服務向下延伸之時，走差異化路線，遠離熱鬧繁華之處尋覓自己開發這個城市高度的原因了，因為在郊區能夠有規模地支撐建業的品牌化與個性化開發。
建業能夠到河南各個城市都成為地產產品與服務的引領者，還與善于學習的建業有關。萬科就是建業的榜樣。
據了解，建業在戰略制定、團隊文化、品牌建設、管理模式、流程制度、住宅產業化建設等方面，都給了建業無數的啟迪與借鑒，特別是建業同時也成立了住宅產業部，正如萬科一樣。此外，建業來向中海的“成本控制”，恒大的“推進速度”等學習。
建業人信奉“誰擅長把別人的長處集于一身，誰就會是勝利者”的理念。這是建業在產品與服務上走在河南市場前沿內因之一。
執行保障力
【建業省域化戰略的高效執行，是因為有著強大的支撐體系與保障體系】
建業省域化戰略的執行效率獲得快速提升，雖然也曾遇到相當大的阻力與困難，不過，建業人最終跨越了最艱難的時期，這與建業支撐保障體系完善有著密切關系。
在建業人的認知體系中，省域化戰略的推進獲得了三大支撐：一是建業的品牌美譽度在河南第一；第二，建業的市場份額占有率第一；第三，建業在河南市場的每年開發規模、竣工規模、銷售規模與盈利規模也是河南市場第一。
建業人明白，雖然有充足的資源條件匹配，但是，要把省域化戰略落地，還是需要運營流程來保障。
建業為此建立了三大運營保障體系，包括六大管理保障、兩大經營策略保障以及大服務體系保障。
在六大組織管理體系建設中上，建業管理流程的梳理與再造一直處于適應市場形勢變化的動態構建之中。眼下，建業已建立了科學完備的六大體系，包括科學化的決策體系、專業化的經營體系、規范化的管理體系、多元化的融資體系、立體化的培訓體系以及文化資源整合體系。
而經營策略的調整，體現了建業提升執行力，追求開發規模與效率更平衡的科學化謀略。比如，2008年建業上市之后，建業開始著手創新商業模式，走單一住宅到商業加住宅的開發模式，注重持有型物業開發比例。比如，建業已投資逾30億元，與世界知名的洲際酒店集團、喜達屋酒店集團、雅高酒店集團等打造了6家國際品牌酒店。
而在提升省域化戰略執行效率上，建業選擇了在鄭州市場走“創新＋服務”的產品開發策略，而市縣市場則走“高速度＋低成本”的運作模式。
與產品開發協調同步運營的大服務體系，這是建業延伸地產價值鏈的一環，更是建業提升省域化戰略競爭力不可或缺的保障。2011年8月，建業正式啟動大服務體系建設，依托全省已建成的社區，通過呼叫平臺9617777和建業早期推出的至尊卡兩條線，串聯起了物業、教育、足球、至尊服務公司、商業、酒店六大服務資源，形成為全省業主提供“時間、內容、地域”皆無盲點的具有建業特色的服務平臺。
在建業未來的構想中，建業大服務體系還將通過這個獨有的服務平臺，形成9617777聚合的服務網絡和以至尊卡為載體的商務網絡，進一步強化建業的區域競爭優勢。
團隊凝聚力
【打造擁有共同價值觀與共同榮譽感的團隊是建業省域化戰略推進的法寶】
“沒有執行力，就沒有競爭力”。當下企業管理界這句流行語背后，突出強調了團隊在企業戰略實施中的作用，畢竟高效執行力提升的關鍵在于團隊建設。而決定團隊執行力的關鍵因素在于員工的態度與能力。
建業省域化戰略實施與團隊執行力合拍有著密切關系。建業在提升團隊執行力上，共同價值觀的塑造是第一位的。因為價值觀認同是激發團隊工作熱情，形成積極向上、責任共擔工作態度的關鍵，更是團隊凝聚力提高的第一要義。品牌榮譽觀的培育也其中的核心，因為榮譽感同樣是提升團隊工作能力的內在動力，員工獲取的社會認可度與企業獲得社會尊重程度成正比，在建業工作，為建業美譽度增彩，能夠調動員工內驅力投身到提升工作技能上來。
當然，團隊能力培養是一道技術性課題，建業遵循團隊成長規律，實施內部人才梯隊建設和員工學習機制建設，構建了員工成長與提升執行力的通道。建業為此建立了“四四三”培訓體系，即四個俱樂部，即新長征俱樂部、攀登者俱樂部、跋涉者俱樂部、新希望俱樂部； 四個培訓班，即項目總經理班、經理提升班、預備經理新經理班、專業課程班，以及三個“1”，即每月集中學習1次、讀1本書、寫1份讀后感。
這一系統化培訓，為提升建業執行省域化戰略能力，提升建業團隊執行合力提供了強大的思想保障與能力保障。建業取得今天的成就，理應說，是整個建業團隊的勝利，是建業團隊凝聚力最靚麗的展示。
在區域商業文明發育的濫觴期，堅守自清抑或隨波逐波，這是考驗企業家在商業生態系統中，如何站位的重大課題，也一定是拷問企業家心靈的大命題。
自創建之初，就提出了“適應—利用—改善”生存環境的建業，堅守住“守信用，負責任、走正道，務正業”的企業生態位，成功穿越了政商關系，正向著擔當社會責任，實現企業與社會共生共贏的價值方向邁進。
為何建業能在自身的商業體系里注入先進商業文明的基因？為何建業能以一個商業擔當者身份，勇于肩負著推動區域商業文明發育成長的企業使命？
解讀建業對區域商業文明發育的推動關系，離不開建業核心價值觀的自我約束與自我期許。但是，更應該承認，建業強大的價值觀道德內驅力與區域商業文明逐步發育之間形成了良性激勵，這是建業商業生態構建的動力所在。
商業生態位
【建業以“守信用，負責任，走正道，務正業”的商業文化觀在其商業生態系統內構建了獨特的自己】
企業自身的商業生態位，是企業價值觀的外在表現形態。畢竟，核心價值觀是企業構建自身商業生態系統的邏輯起點。
在美國著名經濟學家穆爾提出“商業生態系統”觀中，企業在以生產商品與提供服務為中心的組織體系中，如何處理產業鏈之間的相互關系，找到自身的生態位置，是決定企業“偉大”與“普通”的一個價值判斷點。
建業以“守信用，負責任，走正道，務正業”的商業文化觀不僅在其自身的產業鏈中獲得了尊重與認可，其先進的商業文化自覺意識，可以說，正是河南地產行業文明健康持續發育的養料。建業以自身的文化魅力建立了獨特的商業生態位。
建業商業生態位的構建正是其核心價值觀的延伸，也是建業企業文化的核心內容。
“守信用，負責任”，從文化觀來理解，其與中國傳統儒家文化的一脈相承。比如，在傳統商業文化之中，代表著道德規范與文化素質的理念有“誠信公平”、 “重義輕利”、“先義后利”等等。而這正是建業核心價值觀的衣缽所在。
建業的這一文化觀流淌在其血脈之中。早在建業創業起初的第二年，即1993年6月18日，建業推出金水花園“十年還本“銷售政策。2003年7月20日，建業舉辦了“十年還本”承諾兌現活動。建業一諾千金。
建業人這樣理解“守信用，負責任”的價值：“講誠信，就能夠獲得更多的資源，從而贏取更大的生存空間，不講誠信，就會失去理解和支持。”這正是建業堅守自己商業生態位的典型體現。 “走正道，務正業”，這是建業遵循企業經營之道的響亮宣言。在當下特定的發展時期，地產行業作為商業利益最為交集的商業領域，地產企業能不能“走正道”是需要很大的勇氣，是需要抵御巨大的商業誘惑。建業人只按“游戲規則”辦事。在外部，完全按照政府實施的招拍掛操作流程，走陽光招拍的方式獲取土地資源。在內部，建立了從設計、工程、招標采購到銷售，都有一套嚴格的工作流程和制度細則，加強預算與成本管理，強化團隊決策和管理權限的逐級下放等。
商業自覺的歷煉
【在“鹽堿地”里耕耘，建業培育出了獨有的商業文化觀，并成為商業實踐操作的原則，這是建業“適應—利用—改善”商業環境能力的集中體現】
“守信用，負責任，走正道，務正業”的商業文化觀，是建業從商業實踐中磨礪、感悟并上升為企業的自覺行為，這一商業實踐歷經了“適應—利用—改善”商業環境的過程。
創業之初，建業清醒地認識到，在河南這塊商業氛圍與商業環境仍處于開墾期的商業“鹽堿地”上，企業要生存，必須學會適應之道，這是生存的唯一出路，只有打下生存的基礎，才有了進一步利用商業規則壯大自身發展的資源，在謀求更大發展商機的同時，企業與社會之間就能實現雙向改善的目標，從而實現讓企業進入良性循環發展的軌道。這就是建業建立的“適應—利用—改善”商業環境的商業邏輯。
這也正是建業獨具慧眼之處。當建業判斷這塊商業環境處于“鹽堿地”之時，其實換個角度看，它正是一塊尚未開墾的“處女地”，是一片商業藍海。畢竟，如果在“鹽堿地”里能夠生根發芽，那么，這就是生命力頑強的表現，如果企業之根扎得夠深，同樣能夠成長為“參天大樹”。
而“鹽堿地”富含的深厚文化底蘊，更應該是企業汲取的“養料”。因為黃河文化孕育的堅毅、厚重、大氣、執著的人文品格，正成為河南人性格中的主干基因。如何從中吸取營養，折射到企業經營中去？胡葆森從中找到自己的生存法則：“操作講究大氣，經營樂于穩健，管理注重實效，產品有服務不斷創新”。由此，也就有了“追求卓越，堅韌圖成”的建業品格。
但是，這并不意味著建業缺失進取的輕盈與智慧。
胡葆森曾經接受媒體采訪時透露自身決策的內心感悟：“企業決策的關鍵是‘當為則為，而非能為則為’——不是說你能干啥就干啥，而是要做你應該做的事情。‘知難而進易，激流勇退難’，因為前者只要有勇氣就夠了，后者則需要一種境界，需要你具備一定的修養。這也是我經商多年才悟出來的道理。”
正是在商業操作的“為”與“不為”，“進”與“退”之間，建業人感悟了“守信用，負責任，走正道，務正業”的商業實踐心得，早已在經營中上升為建業人的商業操作原則，并成為建業人的共識。
穿越政商關系
【建業堅守不跨越“行賄受賄，偷稅漏稅”兩條紅線，用自身的品牌價值與影響力贏得市場資源，開拓持續性成長空間】
在企業生態的構建中，企業如何處理與公共利益的掌管者政府的關系，是一道企業家必須面對的課題。而且至今這仍然是一道歷史性課題。建業恪守企業道德底線與法律邊界，始終不跨越兩條紅線：一行賄受賄；二偷稅漏稅，為建業持續成長創造了良性的生態環境。
在當下的市場環境之中，政府掌控著市場資源，企業要生存與發展必須與政府打交道，那么，企業采取何種方式獲取市場資源，這即是“一個價值觀的問題，也是一個技巧性的問題。”胡葆森表示。建業堅持“擺不到臺面上的事不做”這一政商關系處理原則，甚至建業連“一場足球，都沒有請官員看過”。
然而，置身利益交集處，企業家難以處理好政商關系的案例比比皆是。從古代的呂不韋，到近現代的紅頂商人胡雪巖、孔宋家族等，盡管他們的時代背景不同，但他們與官員之間無法割裂的復雜關系，最終致使各自的“商業帝國”倒塌。
胡葆森認可萬通控股集團董事長馮侖在一篇《跨越歷史的河流》中的觀點：從歷史上看，企業家在與政府交往中，由于處理關系不當，可謂已付出過“血流成河”的代價。在當代中國經濟成長越來越呈現出國家商業主義的特征之時，誕生于市場競爭中的民營企業在政商關系中處于弱勢地位的事實，不容懷疑。那么，在這樣的生存環境之下，民營企業家如何尋找生存定位，如何有技巧地穿越錯綜復雜的政商博弈，這是以考驗中國民營企業家的最大挑戰。
而確立自己的生態定位是首要的。馮侖認為，面對國有資本，民營資本只有始終堅持合作而不競爭，補充而不替代，附屬而不超越的立場，才能進退自如，持續發展。
事實上，當企業家明白了政商之間是一種‘離不開，靠不住’的關系之時，企業家應該反思的是只要跨越了官商之間的公共利益紅線，這種關系必然走向危險的邊緣。
“建業每到第一個城市，都是給這個城市帶去了形象，帶去了城市建設的新標準，帶去了很高的附加值，能夠提升城市的形象與品位。這就是建業與政府打交道最好的攻關方式建”人如是解釋。
崇尚共生關系
【建業以“企業之于社會，如同大樹之于土壤”的回報感恩心態，構建自身健康的企業生態系統，為河南企業提供著樣本價值】
當然，建業人在注重內部價值觀認同、構筑和諧生態的同時，建設共贏共生的外部生態系統，也是建業生態構建的重要一環。
美國人馬爾科?揚西蒂和羅伊?萊維恩在合著的《共贏》一書中強調，在其一行業企業內，健康的生態系統是通過一類核心企業所發揮的特定功能來反映，生態系統中其他成員的效率、創新性和生命力，也與這類核心企業的行為有著根本性的關聯。
建業就是上述觀點中河南地產界中“核心企業”的一員，而建業也正是崇尚共生關系，獲得了其成長與發展所需要的健康的生態系統。
建業人認為，任何生命都是有周期的。一個企業的生命周期的完成過程，是從社會索取資源以發展自己，再以一定方式回報社會，讓社會擁有更多的財富，進而再從社會取得更多的資源進行新一輪的發展，這“企業之于社會，如同大樹之于土壤”。
建業人把企業與社會的關系比作樹木與土地的關系，這是思考企業與社會關系的新認知，這是建業敢于擔當社會責任，形成與社會之間良性循環的形象表達，這體現了建業人回報社會、感恩社會的歷史情懷。
20年來，建業累計提供50多萬個就業崗位，累計納稅額達35.69億元，連續多年獲得河南省房地產行業納稅冠軍，僅2011年就繳稅12.7億元。胡葆森個人還捐款5000萬元用于支持河南省少年兒童圖書館及兒童美術館建設，建業集團累計向社會捐助逾億元。
胡葆森本人每年拿出1000萬元，又發起創立了非公募文化公益基金——本源人文公益基金，它以傳統文化的傳播，人文、社會公益推動為主旨，以關注國民的內心精神和品格涵養，重構個人價值理念及社會道德體系為主要內容，已在建業社區內生根發芽。
建業不僅以自身的行動回報著社會，建業人也正以自身的力量關懷全社會人文精神的發育并推動社會道德風尚的全面進步。
建業省域化戰略的快速推進，并不唯戰略本身及執行力的提升，更為關鍵的有建業高超的財技支撐。
10億美元國際化資本的注入，不僅為省域化戰略實施輸血，更大的價值在于改善了建業的資本結構，提升了建業的國際化視野，為造成建業成就“偉大”公司提供了持續性動力。
考察建業的資本融通之路，香港上市打通了其國際化資本大門，開啟了建業多元化融資的路徑。多元化成功融資的經驗又助力建業在內地打開了創新性融資之鑰。
人們可以看到，建業在融資路徑上的創新之舉并不比其戰略實施中的產品與服務創新少。比如，股權融資、可轉換債、地產投資信托、票據債券發行等等不一而足。
為何建業能夠實現持續性融資？僅僅因為建業有一個國際資本愛聽的省域化戰略資本故事？不然。事實是，與其說建業融資財技能力超強，不如說，建業可持續的成長模式獲得了資本的一致認同。
10億美元融資
【建業以一家內陸地產商深受開放的國際資本的熱捧，這是對其在資本市場表現優異的正面回應】
在河南，還沒有一家本土企業能夠像建業這樣持續性獲得國際資本認可。
建業剛剛獲得一筆國際資本是，4月12日，建業的上市公司建業地產股份有限公司（建業地產，0832.HK）宣布發行1.75億新加坡元2016年到期優先票據，年利率為10.75%。這是建業2012年最新的一筆海外融資。按當日匯率1新幣＝5.015人民幣計算，1.75億新加坡元約合8.8億人民幣。
這是建業地產2011財年度獲得優異業績之后，資本市場給予的正面回應。來自公司公告顯示，2011年公司銷售收入81.2億元，同比增長48%，較全年銷售目標73億元超額完成11%；營業收入為66.4億元，同比增長47%；毛利增長更是高達66.5%至25.7億元。
“錢總是向高效率的地方流動。公司業績好了，錢自然就來了。”胡葆森曾這樣直白地解釋，為何建業能夠獲得國際資本的追捧。
這么一大筆融資，建業地產還獲得國際兩大評級機構標準普爾與穆迪的好評，就是明證。
其實，在2010年10月，建業完成3億規模的2015年到期的優先債券全球募集，其在資本市場受到熱捧的情景表現可用“驚艷”來形容。彼時，承擔發債的建業全球路演團隊自香港開始，擬經新加坡、倫敦、紐約、波士頓，歷時一周實現2-3億美元的任務，想不到的是獲得資本市場的6倍超額認購，不僅路演時間縮短了一天，并取消了波士頓的行程，圓滿完成了發債達最高額度的3億美元，定價利率僅為12.25%。在國內地產行業內，建業的此次發行創下中國同類評級房地產企業發行最大訂單和最低票息兩項記錄。
資本市場對建業的信任，讓私募基金獨立買下建業可轉債的發行。2009年8月，建業地產發布公告稱，向私募股權基金方源資本（FountainVest）為首的投資團隊定向發行總價7.65億港元附認股權證的可轉債。
當建業在河南地產界以省域化戰略的“故事主題”嶄露頭角之時，新加坡亞太區最大的房地產企業凱德置地“慧眼識珠”。兩次斥資入建業地產，包括2006年10月6.01億元，入股建業地產29.75％，其后的2007年8月，凱德再次動用5.18億元增持6.39％，成為建業地產第二大股東。“凱德置地進入，不僅助力建業上市，而且幾年來從未減持套現股份，顯示了凱德置地對建業的高度認可和信賴。”
幾筆典型的融資案例，讓人們看到了一個深受國際資本市場青睞的建業。
打通“從駐馬店到波士頓”的資本故事價值
【建業香港上市，搭建了國際資本融資平臺，這是建業走向國際資本市場的前提之一】
建業的國際化融資，為其省域化戰略快速推進提供了“充足的彈藥”，建業在17個省轄市的布局迅速鋪開，實現了建業地產建筑規模與利潤快速增長，迅速拉大了與河南同步起跑的地產企業的距離。
不過，建業的厚積薄發，不能不說與建業地產的香港上市有著直接因果關系。可以說斷言，建業如果未能在2008年國內地產形勢最為困難時期逆勢上市，那么，今天的建業省域化戰略實施就可能會大打折扣，至少推進的效率會低得多。
一直到現在，胡葆森仍然對建業上市感慨萬分：“建業花了十六年（截止到2008年6月上市時），打通了從河南駐馬店（該市有“天地之中”之稱，有代表河南之意）到美國波士頓（世界最大的私募基金集聚地）之間資本之路。這是一條河南建業人修通的‘紅旗渠’。”
彼時，胡葆森去波士頓游說時，只講一個故事主題：“16年，在河南做地產”，打動了“甚至連‘河南’都沒有聽說過，更不知道‘河南’在中國哪里”的基金老板們，那一趟，胡葆森拿回了800萬美元投資款。“人家看好的是建業的投資回報率”。
而建業能夠在地產低迷期實現香港主板上市，不僅與自身的故事主題好有關，更因為有國際資本的品牌效應。由于凱德置地作為建業第二大股東的聲譽，讓建業在國際資本市場上擁有了良好的信譽，以及更值得信賴的品牌資本。
可以說，建業上市，為其之后的多元化再融資提供了寬廣的平臺。建業人坦承，沒有上市的平臺，就沒有后續的發債條件。而在境外資本市場的融資，能夠直接注入建業住宅集團作為資本金，又有效降低了企業負債率，這又成為建業提高在境內的融資能力與規模的條件。可以說，境外與境內雙向融資的良性循環，為建業擴大融資比率，提高項目開發效率提供了動力。
更為重要的是，在一次次的境外融資的經歷中，增添了建業在國際資本上再融資的經驗，提高了融資財技，更客觀上幫助了建業提升運營管理能力，因為融資資金的使用效率的提高，要求對資金使用計劃進行精準地把控。這同樣客觀上推進了省域化戰略的穩健前行。
財技解析
【建業在國際、國內資本市場上融資技術的驚艷表現，詮釋了建業作為一個資本運營商的新角色定義】
對于資金密集型地產行業來說，房地產開發商從某種意義上講，理應擔當著資本運營商的角色。可以肯定地判斷，建業完成了這一角色定義，且性格鮮明。
事實上，當人們驚訝于建業逆勢香港上市之后，對于建業施展財技能力仍然處于觀望狀態。彼時的輿論態度是，建業能否借助資本平臺實現國際、國內資本市場上多元化融資，實現與省域化戰略推進相匹配的資金需求，對于建業的考驗，不亞于推進省域化戰略的艱澀。
4年過去了，建業在國際資本市場上的輾轉騰挪，讓人們看到了其讓人驚詫的業績，可以說，建業是一個表現優異的資本運營商。
從財技的技術性特征看，能夠從公開報道看到的融資案例，除去前期的股權融資之后，建業在國際資本上較早的試水是，2009年8月，建業地產發售7.65億港元的附認股權可轉債。建業人直言，通過這次可轉債的發售，為建業2010年10月全球發售的3億美元優先債券，積累了發售債券的經驗，也學到了債券融資的技術。到了今年4月12日，建業地產再一次發行1.75億新加坡元的優先票據，可以說，建業使用了國際資本市場提供了債券發行的多種技術手段。
而更能支撐建業融資的一個重要支點是，由于國際資本市場融資能夠直接補充其資本金，其融資價值獲得了第二次發掘。因為降低了建業的負債率，又成為建業撬動國內資本市場融資的新杠桿。
建業在國內資本市場上的融資技術，可謂創新十足。除去了間接融資銀行貸款之外，信托、期權、合資開發等多種渠道，“建業基本都用到了”。
一個最為典型的融資個案是，2010年5月，建業與百瑞信托訂立戰略合作協議，發行6.69億元的百瑞寶盈58號。2011年3月24日，百瑞又為建業發行了百瑞寶盈113號集合資金信托計劃，募集規模為12億元。在發行建業信托產品的同時，百瑞信托直接持有建業項目的股權，從債權經營者變身為股權經營者。
眼下，開放項目公司股權融資成為建業擴大融資規模的常用手段，不僅百瑞信托，還有河南煤化集團等。甚至還建業聯手鄭州市場的10余家地產公司成立了河南地產商會投資股份有限公司，最大可能地借助融資杠桿之力，為建業省域化戰略實施尋求融資支持。
可持續性盈利表現
【追求“盈利、增長、持續、穩定”發展理念的建業，之所以獲得國際、國內資本的追捧，不僅在基于其信用品質，更基于其可持續性的省域化成長性】
建業在逆勢中的表現尤其值得人們稱道，這不僅體現在建業逆勢上市，以及逆勢獲得3億美元融資，更表現在在逆勢之中取得讓同行驚艷的財報數據，成為國際、國內資本以投資回饋建業的直接成因。
來自中國房地產測評中心數據顯示，2012年1季度TOP50企業業績增長中，建業地產以一季度銷售額同比增400%的增幅位居TOP50企業首位。
2011年在國家限購政策的影響之下，建業地產業績同樣在逆勢之中取得銷售收入81億以上的增長，增幅高達48%。這得益于其省域化布局。
追求“盈利、增長、持續、穩定”企業發展理念的建業，成為國際、國內資本市場上的“乖孩子”是必然的。2008年，金融危機的沖擊下，剛剛完成上市的建業市場形勢不佳，依然遵守承諾給予投資者稅后利潤30%分配和分紅。
事實上，資本市場的誠信表現，其實是建業文化的基因之一。“守信用”被建業人視為獲得更大社會資源的稀缺品質。早在從上個世紀90年代的“十年還本”千金一諾就鑄就了品質，今天，贏得國際、國內資本市場的尊重與信賴，正是基于建業這一品質的正向回饋。
比如，2009年，建業擬發行7.65億港元可轉債。當消息傳出后，方源資本主動找到建業，令人意外地表示將獨立買下這部分債券。這家私募股權基金在對建業做盡職調查時，甚至財務數據都沒看，僅僅從風險上進行了把控。
而建業省域化戰略的推進實施，在國家地產調控之下，仍然逆勢增長的優異表現，更讓國際資本、國內資本看到了胡葆森戰略上的遠見與卓越。其“向下沉”的戰略方向與中原新型城鎮化進程節奏合拍，足顯其未來可期的成長性，這更增添了資本的認可度。
“每一位成功者，都是一個檢討主義者。”胡葆森在總結建業成功內因時表示。
觀察建業的成功，雖然建業成功要素中不止以上諸多種優異能力建設，但是，糾錯自省的能力建設在建業的企業基因中，同樣是不可或缺的。
越與老胡深入交流，越深入了解建業，你越能深度認知建業的自省品質。這種自省，涉及老胡做企業的心態，更涉及企業價值觀、戰略、管理與服務的各個環節之中，深深地嵌入到建業的每一個戰略與戰術動作之中。
可以說，正是“每日三省吾身”的心態，讓建業能夠成功穿越地產政策的“冰火兩重天”，老胡時刻以“深秋思維”把控企業走遵循規律之道。反思鑄造了建業強大的自我修復能力，解讀建業這一成功案例，讀懂建業的自省品質尤當緊要。
尊崇規律
【時刻保持著一份“深秋心態”，時刻檢討戰略執行中每一個環節，建業遵循企業發展之道，是其穩健成長的內因】
“規律為道，道為天”。老胡這樣總結自己的治企思想。
老胡有一個小本子，一直陪伴著他。上面記錄著自己的經營心得，而“生存重于發展”是其中最重要的一條。老胡認為，做企業的人，誰要認為生存是件很容易的事兒，就會輕易踏上盲目發展之路。
“生存重于發展”這條生存哲學，就是老胡對治企規律的敬畏。生存是第一位的。在激烈的市場競爭中，成功的企業時時要有一種強烈的憂患意識，正所謂“懼者生存“，“如履薄冰”，“企業的生與死只有一線之隔”，必須時刻警醒“超常規”“大躍進”式的發展。
敬畏規律，建業只做力所能及的事情。在老胡看來，這叫“能大事小，爭上處下”。意思是我有做大事的能力，但仍甘于做好小事，有高遠的志向，便永遠要放低姿態。這種姿態在建業足球發展上，體現得淋漓盡致。2009年10月31日，建業足球勇奪2009年中超聯賽季軍，以及2008年建業地產在香港逆勢成功上市，均體現了建業人對做事規律的遵守。特別是建業足球的投資之道正蘊涵著這種處事的辯證關系：不求一擲千金、只求一諾千金，不求一鳴驚人，只求天道酬勤，不求一夜豪門，只求足球為民。
遵循規律，建業時刻保持一份“深秋心態”。 老胡解釋，企業家要保持一個深秋心態，因為深秋溫度比之夏天的溫度，會覺得涼爽，比之冬天的溫度，會覺得溫暖，在行業火熱、膨脹的時侯，需要冷靜、慎行。在行業低谷，“冬天”的時候，需要充滿信心和期待，從規律的角度，深秋心態就是平常心。
2009年，中國房地產市場在經歷了世界金融危機打擊之下，跌入“深冬”之中。老胡撰文《向農民學生存的智慧》，不僅號召建業人，還向行業呼吁，學習農民“腳踏實地、安分守已、心態平和”的良好品格，在“冬天”到來的時候，不喪失信心，在“夏天”的時候，不冒進沖動，將心態調整到“20℃”的深秋溫度，指導企業在困難面前堅持到底。
崇尚規律，建業做一個檢討主義者。治企就是把控規律的過程。每一位企業家在執行戰略、制定策略時，不可能完善無缺，那么在執行過程中，就是時刻保持一份反思心態。“當結果與意愿不符合時，反思自身的原因比試圖找任何借口顯得睿智，如能‘每日三省吾身’，則更容易求得自身的不斷完善。”
戰略調整的價值啟迪
【戰略由模糊到清晰，由左顧右盼到堅守專一，建業省域化戰略調整的歷程，就是一個戰略價值發掘的過程】
在省域化戰略成為建業今天鮮明的價值取向時，十年省域化戰略取得了非凡成績，值得祝賀。但是，在省域化戰略實施的前十年，建業仍然走在探索省域化戰略的道路上，其實有模糊的認知，也是曲折的道路。
戰略的探索與調整正是建業人反思的結果。
在建業人的記錄中有這樣的戰略抉擇困境。1998年底，發展壯大的建業也面臨三個發展方向：一是立足鄭州，二是向省外發展，另外一個選擇就是“向下，再向下”——立足鄭州，開發省內地級城市及中心縣市，最終走向鄉鎮。以上三個方向經一年多時間多方論證，最終建業將“省域化發展戰略”作為自己今后的發展方向。
但是，戰略決定了，也未必不會出現頭腦發熱的決策。
有一個個案可以佐證。2001年，建業斥資2.3億元買下原亞細亞五彩購物廣場，涉足商業地產運作，當時在全國廣受關注。這一事件，雖然協助政府撬動了當時尚在困境之中的鄭州二七商圈，對于建業是一個提升品牌運作的商機。但是，建業人反思了：“一個即將啟動省域化發展戰略的企業來說，這一多余動作無疑影響了業務擴張的現金流，最終影響了戰略推進的節奏。”2003年，建業根據專一化戰略需要，將亞細亞五彩購物廣場的股份轉讓。
事實上，在建業的戰略模糊期中，其心思的紊亂是每一個走在成長路上的企業家均遭遇的煩惱。
老胡曾經透露，1997年時的建業在鄭州市場可謂“功成名就”，不僅成立了建業住宅集團，還被評為“河南省房地產開發企業綜合實力第一名”，規模有了，經驗有了，名氣有了，“我曾經多次動搖：想買殼上市，想兼并弱勢企業、參股優勢企業，想跨地域經營，跨行業經營……”。
反思之后的建業抵御住了這些誘惑。老胡認為企業要想跨地域、跨行業發展，有五種資源缺一不可：品牌、人才、資金、客戶、營銷管理模式。“當年亞細亞集團異地發展時，實際上只有一項資源——‘品牌’，其他四項都不具備，所以它才會一敗涂地。”為此，建業沉下心來，用了整整三年的時間積累五項資源。
“企業決策的關鍵是‘當為則為，而非能為則為’——不是說你能干啥就干啥，而是要做你應該做的事情。‘知難而進易，激流勇退難’，因為前者只要有勇氣就夠了，后者則需要一種境界、需要你具備一定的修煉。這也是我經商20年才悟出來的道理。”老胡總結道。
恪守管理變量規則
【建立敏銳的經營管理反應機制，提升最大化利用和配置市場資源的能力，建業給出了最生動的答案】
管理大師彼得?德魯克認為：“任何組織必須做好準備，拋棄以前所做的每一件事”這個觀點針對企業的管理變革而言最為貼切。建業人遵循了管理變量這一規則，敏銳地反應市場的變化。
建業二十年的發展歷程就是一串連管理變革的過程，為了達到不同時期設定的企業目標而適時調整組織結構與應對策略。建業人明白，戰略推進中，提高市場變化的應對能力是成長的關鍵要素。恪守管理變量規則，建立最具市場效率的管理反應機制，正是建業提升市場反應能力，實現有效的管理變革最大化的利用和配置市場資源的目標。
建業面對市場變化，做出組織變革策略，將內部層級、工作流程以及企業文化，在不同的階段進行必要的調整與改善管理。
觀察建業的管理變革歷程可以看到，2001年12月25日，建業召開成立以來最大的一次機構改革會議，一批業務骨干和年輕管理人才走上了領導管崗位，本會會議完成了集團新老管理者的交替。
2002年建業省域化發展戰略啟動之后，為了適應戰略不同期間需要，建業進行了一系列組織再造，以保障戰略的推進；2004年，建業成立四個大區，確立了“總部—大區總公司—項目公司”三級管理架構；2007年年初，建業又進行新的管理變革，重新調整為總部和城市公司兩級的操作型管理模式，為建業成功上市贏得先機；2009年，公司成立中心城市公司，形成了“總部—中心城市公司—城市公司”新的管理架構，以保障戰略攻堅階段業務的有效拓展；2010年重新調整為戰略總部和城市扁平的管理模式。
進入到了2012年，建業對各城市公司的物業公司進行管理模式創新，由物業公司獨立的管理體系，劃歸各城市公司運營，提升城市公司與物業公司之間的協調性。
經營管理模式的變化，建業人遵循了管理變理的變動規則，那就是轉變經營模式，從單一的銷售物業型向銷售與持有經營物業相結合型轉變，提升公司的穩定要持續利潤率；管理模式變革，讓建業的管理變得扁平、高效、簡單；轉變營銷模式，實現“產品優良＋服務至上”的營銷方式；轉變服務模式，建業人使自己的服務體系實現“地域、時間、內容”真正意義的“無盲點”；建業轉變產品觀念，讓“科技住宅、綠色住宅、低碳社區”成為建業的追求目標。
反思提升服務能力
【時刻反思，時刻檢討，建業在產品與服務上精益求精，建業在雕琢自身中成長，更在反思中為成就一家偉大公司注入了健康的基因】
二十年經營，建業最值得驕傲的品質在哪里？胡葆森在回答媒體采訪中，反思一直伴隨著尋業的成長。可以說，反思，抑或是自省，是成就今天業績最顯性的特征。這在建業為客戶提供的產品與服務中體現得更多清晰。
來自建業的反思聲音，最清晰的記錄的是2000年的“建業反思日”，當時作為鄭州最大地產房，建業在最知名的銷售火爆的背景之下，沒有沾沾自喜，反而把一次展會作為展示“反思”的平臺，開啟了“建業反思日”，反思自身在產品與服務上與客戶需求之間的差距，反思自身與一家優秀地產商之間的差距。
隨后，反思就成為建業檢討自身發展的一個提升手段。
2008年末，建業一道與客戶共同挑剔自身的產品與服務，在企業內部正式啟動以此為主題的“琢玉行動”，針對16年已經交付使用和正在建設的42個社會項目，歷時73天，共收集了671個問題和建議，經過了4個多月，的努力，671個問題中大部分得到了解決，在行動過程中，建業人對產品與服務精雕細琢的精神贏得了廣大業主的認同。
2010年，建業又一次啟動了“建業在傾聽”活動，同時在18個地級城市啟動。建業人知道，作為一個長期領先的企業，需要專注地傾聽來自外部的聲音，找到差距，不斷改進自己的產品與服務，在活動中，建業得到了2352份來自外部的聲音，根據問卷中反映的評價和建議，建業對涉及的相關問題進行了梳理分析并進行了整改。
像這樣且前行且反思的企業，在河南，建業肯定是寥寥者之一。由此，人們相信，作為一家懷著濃厚“深秋心態”的企業，其成功決非是偶然的。